企业培训师这个职业，在国内真正被大众所熟知的时间，似乎并不久远。从无到有，如今企业培训也正在经历着一段蓬勃发展的关键时期，在爆发人才红利的同时，也对培训从业者提出了更高的要求。

我们也越来越深刻的体会到“台上一分钟，台下十年功”的含义，培训师台上的演绎固然重要，但台下自我修炼得来的知识结构却是培训师能否长久走下去的根本。

1、结构比知识更重要

美国培训认证协会（AACTP）曾经小范围的在美国的培训师当中做过一个调查，问培训师未来的竞争对手是谁？结果很出人意料：Google（谷歌）！

为什么？因为培训师知识传播的功能很大部分已可以被Google取代，培训师已不能仅仅靠贩卖知识站在讲台上了。

我曾经问过著名咨询公司美世的招聘负责人：你们招聘看重什么？答：知识结构！因为来应聘的往往都是名校的高材生，知识不是问题，关键是结构。

什么是“知识结构”？讲白一点就是“知识是否能连起来”。现在有很多“知道分子”，好像什么都知道，知识很丰富，但细细一品欠缺逻辑，碰到实际问题时不能解决。

这种人就是知识很多，没有结构。遗憾的是社会上这种人越来越多，而且中国的大学正在大批量地标准化生产这类“人才”。

“师者，传道、授业、解惑也”，这是中国人对于“师”的经典解读。我们也可以从中读到“结构”的意义：

传道。何为道，道就是规律，就是要找出事物发展的内在联系，如果培训师自己的知识都不成体系，如何能传道？只是单纯的贩卖前人总结的知识罢了。这些知识也许包含了前人总结的道，但培训师如自己未能悟透、理清其结构，这个道是很难传下去的。

授业。何为业，业就是行动学习中的“程序性知识”，也就是知识中“HOW”的部分。作为培训师，如果仅仅知道“WHAT”（是什么）是不够的，更需要知道“HOW”（如何做），这也是一种知识结构。

解惑。何为惑，惑就是“WHY”（为什么）。我们从小经历的考试都有标准答案，于是我们的思维习惯就是去记标准答案，而现实是极其复杂的，培训师面对企业学员的大部分问题是没有标准答案的，如果培训师在学习一个知识时没有凡事多问几个为什么的思维习惯，如何能临场举一反三，解答学员众多的惑呢？没有“为什么”，就没有知识结构，知识结构是用无数个“为什么”将知识串起来的珍珠项链。

推荐书目：《金字塔原理》、《思维导图丛书》

2、书宜杂读，业宜精钻

梁启超曾告诫已到美国留学三年的儿子梁思成：挤出一部分时间学些常识性东西，特别是文学，或人文科学，稍稍多用点工夫，就能有大的收获。我深怕你因所学太专一的缘故，把多彩的生活弄得平平淡淡，生活过于单调，则容易生厌倦心理，厌倦一生即成苦恼之事，这是厌学之根源所在。

这是“书宜杂读、业宜精钻”的白话文解读。培训师的知识积累和职业发展就两个方向：精和杂。

“精”是每个培训师都想得到的，但有多少人真能做得到？去网上搜一搜培训师的简介，有几个培训师只讲一门课的？有的培训师能讲上百门课并且引以为豪！

当然，在一个领域“精”不代表只讲一门课，可以讲这个领域范围内的多门课。知识可以是相通的，培训师也可以是多才的，但跨越多个领域讲几十门课的培训师一定不专业。

刚开始入行时，培训师可以多讲一些课，积累经验也慢慢了解自己，一定时间后一定要专，最好只讲一门课，或一个领域的几门课。

其实，能做到只讲一门课的培训师课酬是最高的！

“精”既然这么重要，又为什么要“杂”呢？因为“杂”是“精”的肥料，没有杂就没有营养，很难生成精。但杂不是成果，不能直接呈现杂，要消化杂呈现精。

“杂”要学什么东西呢？既然是杂，就没有一定之规，想学什么就学什么。保持学习的兴趣很重要，否则学习就是一个苦差事；学有所获很重要，多结合实际尝试解答生活工作中的诸多为什么，就会持续获得学习的内在动力。

边学边交流也很重要，美国成人教育之父马尔科姆说过“当讲师是最好的学习”，因为教学相长，与学生的交流碰撞过程是最好的知识消化过程，很多老师都有这样的体会。

散文讲究“形散而神不散”，培训师杂学的背后也一定会有内在的脉络，杂而有序应是培训师追求的学习状态。

从这个角度讲，杂也有结构。这个结构，

一是完整的知识体系，比如管理类课程的认证讲师，AACTP（美国培训认证协会）给其推荐的书籍清单中一定包含的学科有：管理学、经济学、心理学。

管理是一门实践的学科，而其背后的科学体系就是经济学和心理学。

二是一环扣一环剥洋葱式的关键问题，这些问题最好是自己不断思考不断问自己，这里我们也介绍AACTP课堂当中经常探讨的两个跟管理学、经济学相关的问题。

管理学的问题是“管理的诸多领域、技术、工具，哪个更重要？”。

每个人都说自己部门或自己领域的技能最重要，营销的说“渠道为王”，研发的说“产品为王”，人力资源的说“人才为王”，融资的说“资本为王”，到底哪个为王？

国美苏宁说渠道为王，从行业现状看有道理，但如果回到买家电要凭票的年代，恐怕是产品为王，生产线为王，甚至是引进生产线的批文为王。

其实管理的诸多领域、技术、工具，每个培训师都说自己的最重要，但对于企业来说，缺的最重要，企业在不同的发展阶段、不同的行业背景决定了什么管理方法最重要。培训师对此一定要有清醒的认识，不能有什么药就推什么，也不能什么药好就推什么，对症下药最重要！

这个管理学的问题跟经济学是相通的，而经济学当中与管理学相通的关键问题是“企业什么存在？”。

美国人科斯在他20多岁的时候提出这个问题：既然市场是人们在生产活动中进行合作的最有效的形式，为什么还会有企业存在？在企业中进行分工合作的人，为什么不能通过市场交易来实现这样的合作？

想通这个问题后科斯于年写了一篇论文《企业的性质》，并因此于年获得了诺贝尔经济学奖。

科斯的结论是：市场中的交易其实是要耗费大量成本的，从搜寻交易对象、讨价还价、订立契约、监督契约执行、维护交易秩序到解决交易纠纷以及违约惩罚等等；

而企业内的交易要简单得多：工人之间的固定分工节约了寻找交易对象的费用，经理对工人的指挥代替了讨价还价，工人和其它生产要素所有者与企业之间的长期合同减少了在市场中多次反复地订立契约的麻烦，简单讲就是企业的存在节约了交易费用。

当然，随着企业规模的增大，企业的管理难度会增加，企业内的交易费用会非线性地增长。当企业内交易费用(边际)增长到和市场交易费用(边际)相等时，企业规模就不再增大，这也就决定了企业的边界。

科斯的这个原理可以让培训师了解企业的边界，也了解到企业就是一个效率组织，公平是第二位的，作为平衡，社会的二次分配中（税收等）公平是第一位的，效率是第二位的。

甚至稻盛和夫说：真正的领导者应该是以大爱为根基的反映民意的独裁者。培训师要有宏观视角，不是裁判，不是“正确”先生也不是“完美”先生，一定不要机械地看待企业中的问题，否则就会给企业添乱。

“以子之矛攻子之盾，何如？”，建议培训师经常自我挑战自己的论点，如果不得精神病，就有可能有大成甚至成大师，至少不会得老年痴呆症。

推荐书目：《管理百年》、《公司的概念》《经济学原理（曼昆版）》、《心理学与生活》

3、科学与哲学的区分与思考

在AACTP的课堂上，我经常问学员：心态重不重要？几乎%答：重要！再问：心态培训重不重要？50%答：重要。再问：作为培训负责人安排公司培训时心态类培训占多大比重？大部分答：10%左右。追问：既然心态很重要，为什么心态培训占比例这么少？

现场安静、沉思，之后七嘴八舌，最后的结论基本是：因为心态培训很难有效果。

继续问：拓展训练不是可以让平时闹矛盾的员工抱在一起哭在一起，相互的态度一下子就改变了吗？答：这个……这个效果很短暂，回到公司就又基本恢复原样了。

AACTP的研究结果是：员工的心态确实很重要，从人力资源体系的角度分析，改变员工态度的三个方法分别是招聘、企业文化、培训，其权重分别是，西方有一句谚语说得好“你可以培养一只火鸡上树，但你最好选择一只松鼠！”。

同样，成年人的价值观基本形成，要改变很难，最好在招聘的环节把关，即使无法换人也最好通过组织氛围即企业文化改变人，用培训改变心态时间太长成本太高效果太差。

培训的基本概念很简单，就是ASK模型：态度(Attitude)、技能(Skills)、知识(Knowledge)。

不做心态培训，还可以做技能培训和知识培训，这是培训的主体内容。大部分培训师做的就是技能培训或知识培训，这也很有价值。

关于心态培训的讨论本可以到此为止了，但老革命碰到的新问题是：知识型员工的增多，培训面临的员工心态问题越来越多，而企业的很多问题最终都与员工心态有关，或者换一个更加科学和时髦的词：心智模式。

心智模式的改善已经成为培训研究和实践探索的主流方向，其背后的脑科学也是全球范围内的前沿科学，美国国会曾通过决议将—年命名为“脑的十年”。欧洲共同体年通过实施"EC脑十年计划"，日本年开始“脑科学时代计划”，全球都高度重视这个领域。

作为培训师，心理学无疑是我们的必修课之一，但更多与心态有关的知识和技能却是NLP、教练，甚至是与宗教有关的探索性课程。而且对于心智改善最有效的往往不是心理学，而是这些有争议的心态类应用技能和课程。

“子不语怪力乱神”，这是一种态度，但当你认为的“怪力乱神”成为前沿科学甚至主流科学时，培训师在构建自己的知识体系时已不得不对此要高度

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